分錢，既是科學(xué)也是藝術(shù)。如何分錢是激勵(lì)機(jī)制的核心問題，也是企業(yè)內(nèi)部管理的核心問題之一，不同的分錢方式激勵(lì)效果差異很大。不同企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬機(jī)制過程中既要有基本的邏輯，更需因地制宜的實(shí)踐創(chuàng)新。筆者在給企業(yè)設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制過程中，發(fā)現(xiàn)一些很具啟示性的分錢藝術(shù)，如出租車模式、褚橙給農(nóng)戶分錢智慧及源于華為的 “345”策略（俗稱“3個(gè)人干5個(gè)人的活兒，拿4個(gè)人的錢”的獲取分享制）。

妙不可言的“出租車模式”

在所有激勵(lì)方式中，個(gè)人認(rèn)為最棒的考核激勵(lì)機(jī)制并不是源于谷歌、微軟，也不是阿里、騰訊，而是來自街頭出租車。出租車模式是一種妙不可言的評價(jià)激勵(lì)方式，因這種模式足夠有效、足夠簡單。見過出租車司機(jī)偷懶嗎？見過出租車司機(jī)有意破壞車輛嗎？見過出租車司機(jī)有意浪費(fèi)汽油嗎？見到的是相反的場景：出租車司機(jī)加班加點(diǎn)工作，努力減少車輛空跑，盡量不造成里程浪費(fèi)。顯然分配機(jī)制是有效的。再問幾個(gè)問題：見過出租車司機(jī)經(jīng)常開會嗎？見過出租車司機(jī)要請示匯報(bào)嗎？見過出租車公司用一堆制度流程跟蹤管理司機(jī)嗎？經(jīng)常見到的場景是：出租車公司對這些司機(jī)壓根兒沒有太多管理，也不需管理人員。顯然，這種方法簡單到了不用管理的程度。這就是“出租車模式”妙不可言的原因！沒有管理但效果奇好，這是所有管理者夢寐以求的效果，明白背后的道理會獲益良多！

“出租車模式”的底層邏輯——不得不承認(rèn)，“出租車模式”更符合企業(yè)本質(zhì)。為什么？這涉及如何理解企業(yè)。企業(yè)本質(zhì)上是一個(gè)資源合作平臺，企業(yè)家扮演著機(jī)會發(fā)現(xiàn)者、資源組織者角色。企業(yè)和員工間本質(zhì)上是一種合作關(guān)系，促成雙方能達(dá)成合作的原因是因相互需要。維持合作關(guān)系的基礎(chǔ)是雙方都能從這種合作中獲益，且能遵守雙方契約。在絕大多數(shù)企業(yè)中，員工價(jià)值評價(jià)往往來自上級領(lǐng)導(dǎo)或企業(yè)家而不是來自市場。在這種評價(jià)機(jī)制下，員工向企業(yè)出售自己的時(shí)間使用權(quán)，附加自己部分的經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)造力、人脈資源。在一些企業(yè)文化不太健康的公司，員工還需附加恭維領(lǐng)導(dǎo)、表達(dá)忠心、承受批評、忍受情緒等行為。而員工得到的回報(bào)就是固定薪酬及浮動(dòng)或不浮動(dòng)的獎(jiǎng)金。顯然，這種關(guān)系更像是人身依附關(guān)系。與之對應(yīng)，常看到一些類似于“離開企業(yè)你什么也不是”的文章。實(shí)際上，企業(yè)離開員工也會馬上垮臺。而出租車公司與出租車司機(jī)之間的合作關(guān)系是一種“高級的”交易關(guān)系。雙方各自承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，也各自獲得與之對應(yīng)的回報(bào)。公司投入牌照、車輛等固定資產(chǎn)，獲取固定回報(bào)；司機(jī)使用公司固定資產(chǎn)，投入時(shí)間、勞動(dòng)，在支付使用固定資產(chǎn)所需的費(fèi)用后獲取剩余收益。這種分配關(guān)系下，出租車司機(jī)是在給自己干，自然不用被逼著干，管理就簡單化了。“出租車模式” 事實(shí)上是一種經(jīng)典的分配模式，深刻影響了中國歷史進(jìn)程的農(nóng)村聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制也有類似的底層邏輯。

“出租車模式”背后的經(jīng)濟(jì)規(guī)律——1976年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主米爾頓·弗里德曼是芝加哥經(jīng)濟(jì)學(xué)派的領(lǐng)軍人物，他在一場演講中講到了一個(gè)簡潔有效的分析工具，被人們稱為“米爾頓花錢矩陣”。他認(rèn)為，如果以 “花錢”和“做事”作為兩個(gè)維度去分析人們行為，會出現(xiàn)以下四種情況（見圖1）。

A.花自己的錢，辦自己的事，既講效果又講節(jié)約。這種情況下，絕大多數(shù)人會盡量讓這筆錢的效用最大化，這是一種最好的機(jī)制安排。B.花自己的錢，辦別人的事，只講節(jié)約不講效果。如慈善活動(dòng)就屬這種情況，花費(fèi)的是自己的錢，所以花錢的人自然會注意是否浪費(fèi)，但對別人需求不一定了解，這種情況下往往難以實(shí)現(xiàn)最佳效用。C.花別人的錢，辦自己的事，只講效果不講節(jié)約。常見的費(fèi)用報(bào)銷就屬這類。如有些公司設(shè)定了員工交通補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)、招待費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，最終結(jié)果是大多數(shù)員工會把這個(gè)政策用足，至于是否真需要那么多不會在意。聰明的辦法是轉(zhuǎn)化為第一種情況，如針對業(yè)務(wù)實(shí)施費(fèi)用總額控制，和員工獎(jiǎng)金掛鉤，節(jié)約了就是自己的獎(jiǎng)金，超了就從獎(jiǎng)金中扣除。D.花別人的錢，辦別人的事，既不講效果也不講節(jié)約。這是最低效的花錢方式。首先，花別人的錢自然不會心疼，沒有動(dòng)力去精打細(xì)算。再次，辦的也是別人的事，所以對效果如何不會上心。最好的做法也是轉(zhuǎn)化為第一種情況，如很多企業(yè)開辦食堂作為員工福利，貼進(jìn)去很多錢但很難辦好。要讓這筆錢效用最大化方法很簡單，直接把補(bǔ)貼發(fā)給員工，讓員工自己決定該怎么花。用“米爾頓花錢矩陣”分析會發(fā)現(xiàn)，“出租車模式”之所以成功，就是“變管理關(guān)系為交易關(guān)系”，讓出租車司機(jī)“花自己的錢，辦自己的事”。

小結(jié)——“出租車模式”是一種具有代表性的現(xiàn)象，作為企業(yè)管理者，除有必要關(guān)注和研究這種現(xiàn)象，還應(yīng)深刻理解其背后的底層邏輯和經(jīng)濟(jì)規(guī)律，從而找到或設(shè)計(jì)出最佳花錢模式和分錢模式。當(dāng)然，“出租車模式”給企業(yè)管理者的另一啟發(fā)是，優(yōu)秀的管理思想和方法，并不一定只存在于明星企業(yè)和教科書中，要善于發(fā)現(xiàn)實(shí)踐中的管理智慧。

“褚橙”給農(nóng)戶發(fā)錢的智慧

2002年，褚時(shí)健以73歲高齡在云南哀牢山下種植冰糖橙開始創(chuàng)業(yè)。他用十余年打造出名滿天下的“褚橙” 品牌，受到消費(fèi)者高度認(rèn)可，擁有一批忠誠顧客。作為褚氏農(nóng)業(yè)管理顧問，筆者對褚老的管理智慧深為佩服。其中，“褚橙”如何給農(nóng)戶發(fā)錢這件事值得好好琢磨和學(xué)習(xí)。

(一)“褚橙”的難題。好產(chǎn)品有其自身獨(dú)有的標(biāo)準(zhǔn)。外在表現(xiàn)大家都能看到，能收獲消費(fèi)者忠誠度，能有定價(jià)能力，但這需內(nèi)在特質(zhì)支撐，就是品質(zhì)足夠好、足夠穩(wěn)定。這對工業(yè)產(chǎn)品來說相對容易，但對于水果而言卻是超級難題。因日照不同、氣候變化等，不要說影響同一個(gè)果園里水果的質(zhì)量和口感，甚至每棵樹上的果子口感都可能完全不同。“褚橙”是如何在近萬畝生產(chǎn)基地中保證品質(zhì)如一的？這是關(guān)鍵所在！實(shí)際上，品牌水果打造面臨的難題遠(yuǎn)不止于此，將之簡單歸納為“品牌水果七大難題”。

自然稟賦難題。南橘北枳。高品質(zhì)水果需天造地設(shè)的自然條件(陽光、溫度、降雨、土壤)作為基礎(chǔ)，同時(shí)還需獲得和使用成本盡可能低。自然稟賦是人力難以改變的硬條件。

產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)難題。規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化、科技化在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，尤其是種植領(lǐng)域比例很低。這導(dǎo)致水果產(chǎn)業(yè)模式相對落后，人才、資本、技術(shù)、管理基礎(chǔ)薄弱，資源存量很低。

長周期難題。長周期導(dǎo)致投資回收期增長、投資風(fēng)險(xiǎn)增大，同時(shí)導(dǎo)致各項(xiàng)生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新進(jìn)度迭代速度慢，每次試驗(yàn)往往都要以年為單位，經(jīng)驗(yàn)積累困難。

人才難題。整體上比較而言，農(nóng)業(yè)從業(yè)者存在文化程度低、職業(yè)化程度低、契約精神差、組織難度大的問題，抑制了公司成長速度，同時(shí)也抑制了各項(xiàng)管理措施、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行難度。

市場營銷難題。水果作為生鮮產(chǎn)品需要及時(shí)完成銷售，而自建分銷渠道存在現(xiàn)實(shí)困難，導(dǎo)致“生產(chǎn)基地+水果批發(fā)商”模式成為水果產(chǎn)業(yè)基本營銷模式，即使生產(chǎn)者千辛萬苦生產(chǎn)出高品質(zhì)水果，也往往難以獲得定價(jià)權(quán)，抑制了生產(chǎn)者對水果高品質(zhì)的追求。

精確性難題。農(nóng)業(yè)生產(chǎn)過程屬于復(fù)雜系統(tǒng)，相當(dāng)多因素(如天氣、土壤條件、病蟲害等)均處在動(dòng)態(tài)變化過程中，每年都不一樣，而每棵果樹也在不斷變化，如何通過精確技術(shù)和管理標(biāo)準(zhǔn)讓如此復(fù)雜的系統(tǒng)生長出口味一致的水果，面臨極大困難。

環(huán)境難題。規(guī)?；a(chǎn)必然需要大面積土地，決定了生產(chǎn)系統(tǒng)必然是開放系統(tǒng)，這要與周邊農(nóng)戶發(fā)生千絲萬縷聯(lián)系。如何有效減少和消除周邊農(nóng)戶對種植基地的破壞和負(fù)面影響，面臨極大挑戰(zhàn)。

顯然，品牌水果打造面臨的是系統(tǒng)性難題。而其中產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)難題、長周期難題、人才難題、精確性難題、環(huán)境難題都涉及生產(chǎn)基地到底如何進(jìn)行管理、農(nóng)戶到底如何組織的問題，把農(nóng)民組織起來可以說是個(gè)歷史難題，但褚橙必須和種植戶及周邊農(nóng)戶之間建立長期穩(wěn)定的互信互利關(guān)系，相互支持才能保證企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)行。在解決這些問題措施中，最核心的管理問題就是如何給農(nóng)戶發(fā)錢。

(二)褚橙分錢方法。褚時(shí)健有兩句話讓我印象深刻：“農(nóng)民不太懂條文契約精神，但他們有堅(jiān)定的情感契約。”“對農(nóng)戶和作業(yè)長來說，最大的監(jiān)督力量還是工作績效必須和個(gè)人收入掛鉤，不然你牽只老虎去也沒用。”在褚橙，公司給農(nóng)戶發(fā)錢的方式簡單而高效。因果樹從樹苗種下到掛果，再進(jìn)入豐產(chǎn)期，需要很長時(shí)間周期。所以褚橙在設(shè)計(jì)分配機(jī)制時(shí)包含三個(gè)重要的基點(diǎn)：第一，安居樂業(yè)。褚老認(rèn)為，農(nóng)戶直接、簡單、講感情，所以褚橙和農(nóng)戶間關(guān)系也應(yīng)直接、簡單、講感情,首先要解決農(nóng)戶安居樂業(yè)問題。褚老專門從公司里拿出一筆錢給農(nóng)民們在果園邊上建了青磚瓦房，每戶有一個(gè)小院子，水電、沼氣、廚房、廁所一應(yīng)俱全，還給每家配了1—2畝菜地，讓農(nóng)民可自己種菜、養(yǎng)家禽，安居樂業(yè)。這樣保證了農(nóng)戶最基礎(chǔ)的穩(wěn)定問題。第二，為保證果樹掛果之后有好收成，要把果園底子打好，這需付出長時(shí)間勞動(dòng)。這時(shí)要跟農(nóng)戶講清楚，現(xiàn)在把果樹種好，將來收成就會好，他們的收入就會更高。但農(nóng)戶當(dāng)下看不到錢難免將信將疑。針對這個(gè)問題，褚橙的做法是，在果樹大量結(jié)果前先保證農(nóng)戶收入穩(wěn)定。褚老創(chuàng)業(yè)始于2002年，那時(shí)給每個(gè)農(nóng)戶平均月工資是300—400元，之后逐年增長。這個(gè)收入水平當(dāng)時(shí)在當(dāng)?shù)剡€是一個(gè)可靠生活保障。第三，掛果之后。2007年褚橙生產(chǎn)基地果樹大量結(jié)果后，褚橙調(diào)整了和農(nóng)戶間的結(jié)算關(guān)系，變管理為交易以簡化管理，提高效率。這時(shí)褚橙給農(nóng)戶的分錢方法是，農(nóng)戶每人每月按時(shí)領(lǐng)2000元借發(fā)工資，到年底果子收獲后，據(jù)農(nóng)戶交出的橙子總量、橙子等級，按約定標(biāo)準(zhǔn)核算農(nóng)戶的收入總數(shù)，刨除借發(fā)工資后，把剩余發(fā)給農(nóng)戶。對農(nóng)戶來說就是干得多拿得多、干得好拿得多，自己賺多少錢由自己決定。這種情況下，農(nóng)戶會更加積極地學(xué)習(xí)優(yōu)秀標(biāo)桿，積極執(zhí)行生產(chǎn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，客觀上也促進(jìn)了褚橙生產(chǎn)績效的不斷提高。同時(shí)，由于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)過程非常復(fù)雜，各種生產(chǎn)技術(shù)措施需要根據(jù)實(shí)際氣候變化、果樹長勢、此前各種生產(chǎn)技術(shù)措施執(zhí)行效果等因素隨時(shí)進(jìn)行靈活調(diào)整，因此，即便褚橙已和農(nóng)戶間形成利益共享，但始終要有過程管理，不能任由農(nóng)戶發(fā)揮。

公司采取三個(gè)配套措施：一是由經(jīng)驗(yàn)豐富的作業(yè)長長期深入一線，每月按隨時(shí)調(diào)整的工作計(jì)劃，身體力行進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)；二是要求肥料結(jié)構(gòu)調(diào)整、灌溉安排、施肥時(shí)間、防蟲計(jì)劃、果樹修剪按每月生產(chǎn)計(jì)劃嚴(yán)格執(zhí)行，且肥料、澆水、藥品成本由公司統(tǒng)一承擔(dān)；三是開展生產(chǎn)競賽活動(dòng)，保證生產(chǎn)技術(shù)水平不斷提高。

小結(jié)：褚橙用一套簡單的方法解決了品牌農(nóng)業(yè)中的系統(tǒng)性難題，褚橙給農(nóng)戶分錢背后的底層邏輯和經(jīng)濟(jì)規(guī)律，用“米爾頓分錢矩陣”分析就是“出自己的力，做自己的事”，讓所有農(nóng)戶一分耕耘一分收獲。當(dāng)然，面對農(nóng)業(yè)復(fù)雜系統(tǒng)，不可能“一包就靈”、完全放手，褚橙在生產(chǎn)技術(shù)管理方面實(shí)施了嚴(yán)格的管控措施，而不僅依靠經(jīng)濟(jì)杠桿去調(diào)節(jié)。這也告訴我們，任何好的機(jī)制在應(yīng)用過程中都需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行必要調(diào)整，保持實(shí)事求是的務(wù)實(shí)態(tài)度才是更有基礎(chǔ)的原則。

對“345”的探索與思考

“3個(gè)人干5個(gè)人的活兒，拿4個(gè)人的錢”（簡稱 “345”）最早由華為創(chuàng)始人任正非提出，在華為這種做法被稱為“獲取分享制”。2014年9月任正非在華為激勵(lì)導(dǎo)向和激勵(lì)原則匯報(bào)會上發(fā)表講話，提出“獲取分享制應(yīng)成為公司價(jià)值分配的基本理念”并對此做出高度評價(jià)：“這兩年人力資源貢獻(xiàn)很大，提出來‘獲取分享制’。你賺到錢，交一點(diǎn)給我，你才能分享；你賺不到錢，活該餓肚子。‘獲取分享制’一出現(xiàn)，這兩年利潤增長很快，大家積極性和干勁也起來了。”站在企業(yè)家、決策者立場上，“345”戰(zhàn)略無疑可大幅提升企業(yè)運(yùn)營效率，令人鼓舞。但從“想到”到“做到”中間跨度很大，相隔甚遠(yuǎn)。當(dāng)這項(xiàng)任務(wù)部署給人力資源負(fù)責(zé)人時(shí)，就從理念問題變成技術(shù)問題。對很多公司而言，其管理基礎(chǔ)和人才隊(duì)伍無法與華為相比，具體情況多種多樣，因此要想落實(shí)“345”戰(zhàn)略難度也更大。

如何把理念變成技術(shù)問題？筆者在某企業(yè)分配機(jī)制設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目中，探索采用三步驟法：戰(zhàn)略解碼-目標(biāo)確定-結(jié)構(gòu)控制。第一步，戰(zhàn)略解碼。理念要轉(zhuǎn)變成行動(dòng)，首先須完成從理念到指標(biāo)的解碼。“345”包括三個(gè)重要指標(biāo)：①人均生產(chǎn)率。3人干5人活，意味著人均生產(chǎn)率增長66.7%。②人均薪酬水平。3人拿4人工資，意味著人均薪酬水平增長33.3%。③薪酬創(chuàng)效水平。4人工資換來5人的活，意味著每花一塊錢薪酬，創(chuàng)造價(jià)值增長25%。三個(gè)指標(biāo)間形成“三角關(guān)系”（見圖2），其中，只要兩個(gè)指標(biāo)確定，第三個(gè)指標(biāo)也就確定。這是企業(yè)在設(shè)置這三個(gè)指標(biāo)時(shí)需留意的地方。第二步，目標(biāo)確定。以這家公司為例，公司組織層級分為兩級：公司總部、區(qū)域公司。要推行“345”戰(zhàn)略落地就需在兩個(gè)層級分別確定指標(biāo)。在公司總部層面，基于 “產(chǎn)值”確定公司三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)：人均產(chǎn)值、薪酬產(chǎn)值、人均薪酬。工作分兩步：第一步，歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。

據(jù)2019—2021年實(shí)際表現(xiàn)，將過去三年指標(biāo)值分別進(jìn)行計(jì)算統(tǒng)計(jì)。統(tǒng)計(jì)過程中，須注意前后統(tǒng)計(jì)口徑一致。第二步，指標(biāo)討論決策?；谶^去三年指標(biāo)值，經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)、人力資源部坐在一起，據(jù)外部環(huán)境、內(nèi)部情況，確定出2022年實(shí)際目標(biāo)值。這個(gè)目標(biāo)確定過程要求有牽引力，同時(shí)要求務(wù)實(shí)。畢竟空想出來的指標(biāo)再誘人也毫無用處。在區(qū)域公司層面，指標(biāo)確定既要保證公司整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，又要兼顧各區(qū)域公司不同歷史現(xiàn)狀，還要讓所有區(qū)域公司認(rèn)可機(jī)制公平性，從而產(chǎn)生自運(yùn)行效果，這是關(guān)鍵。在分析該公司各區(qū)域公司上年度實(shí)際表現(xiàn)后，創(chuàng)造性使用了一套“動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)機(jī)制”，解決了問題關(guān)鍵點(diǎn)（見圖3）。

這套機(jī)制要點(diǎn)是：①實(shí)際表現(xiàn)排序。各區(qū)域公司每年的實(shí)際表現(xiàn)結(jié)果必然有高有低，首先根據(jù)其水平不同進(jìn)行排隊(duì)。②提升目標(biāo)設(shè)定。根據(jù)排隊(duì)結(jié)果，對表現(xiàn)最好的區(qū)域公司設(shè)定一個(gè)相對小的進(jìn)步要求，對表現(xiàn)最差的區(qū)域公司設(shè)定一個(gè)相對大的進(jìn)步要求。其他區(qū)域公司的進(jìn)步要求則根據(jù)最好與最差的指標(biāo)，自動(dòng)通過差分計(jì)算得出。③你追我趕的自運(yùn)行機(jī)制。

好的機(jī)制設(shè)計(jì)一定能實(shí)現(xiàn)最大限度的自動(dòng)運(yùn)行，且能實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)調(diào)整。實(shí)際上，這套“動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)機(jī)制”適用范圍非常廣泛，可用來解決很多機(jī)制設(shè)置問題。第三步，結(jié)構(gòu)控制。通常情況下，設(shè)定總體指標(biāo)之后就可通過授權(quán)方式讓各區(qū)域公司自行分解目標(biāo)，確定行動(dòng)計(jì)劃，然后開展追蹤糾偏就可。但在企業(yè)實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)對結(jié)構(gòu)提出指導(dǎo)性意見，進(jìn)行必要結(jié)構(gòu)控制，對后續(xù)方案質(zhì)量會發(fā)生重要影響。結(jié)構(gòu)控制也要從公司總部和區(qū)域公司兩個(gè)層面分別考量。

對于公司總部而言，通常會有如圖4所示的關(guān)鍵決策點(diǎn)。

上面這些問題的決策，除要考慮公司歷史數(shù)據(jù)之外，還應(yīng)對照行業(yè)標(biāo)桿，以保證決策相對合理。通過框定這些關(guān)鍵性的結(jié)構(gòu)指標(biāo)，就可防止公司隨意調(diào)整人員、增加領(lǐng)導(dǎo)職位、增加職能部門人數(shù)的“沖動(dòng)”。而在管理實(shí)踐中，這些“沖動(dòng)”隨處可見，且往往都有 “必須如此”的理由。

區(qū)域公司對于公司總部而言，區(qū)域公司是“打糧食”的業(yè)務(wù)單元，因此無論是人數(shù)占比還是薪酬占比都應(yīng)向區(qū)域公司做傾斜。在區(qū)域公司內(nèi)部，依然存在如何有效控制結(jié)構(gòu)問題，同樣會存在如下關(guān)鍵決策點(diǎn)（見圖5）。這些決策點(diǎn)的思考邏輯和公司整體問題的思考邏輯一致。

小結(jié)：上面內(nèi)容最終還要細(xì)化到每個(gè)具體員工職位的調(diào)整以及薪酬調(diào)整，才算是真正落地。而越接近具體操作方案需考慮的細(xì)節(jié)越多。從中體會到，好的管理理念能實(shí)現(xiàn)的背后是持續(xù)的、艱苦卓絕的、體系化的專業(yè)工作。有一點(diǎn)不能不提，在經(jīng)系統(tǒng)量化分析后，發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)如要真正實(shí)施“345”戰(zhàn)略，需要從業(yè)務(wù)流程再造、組織架構(gòu)重構(gòu)等相對底層的管理模塊開始優(yōu)化。當(dāng)然，這恰是“345”戰(zhàn)略的價(jià)值所在，因指標(biāo)最核心的價(jià)值就是牽引組織找到進(jìn)步的方向和路徑。這件事也提醒我們，好辦法也有其適用的條件和時(shí)機(jī)。當(dāng)市場環(huán)境很好、市場機(jī)會很大、發(fā)展空間不是問題時(shí)，可用“345”戰(zhàn)略激發(fā)員工積極進(jìn)取、勇挑重?fù)?dān)。但當(dāng)市場環(huán)境不佳、市場競爭加劇、發(fā)展空間萎縮時(shí)， “345”戰(zhàn)略不合時(shí)宜，因可能引發(fā)劇烈裁員，破壞組織健康，此時(shí)，更應(yīng)著眼如何保持生產(chǎn)率水平。

文/徐繼軍（作者系華夏基石管理咨詢集團(tuán)副總裁、高級合伙人，華灃管理研究院院長）

編輯/陸佳

本文刊載于《中外企業(yè)文化》2023年10期