200年前，法國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家讓·巴蒂斯特·薩伊（J.B.Say，1767—1832）從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中就已發(fā)現(xiàn)“利潤平均化”以及“平均利潤率下降”的規(guī)律。這一發(fā)現(xiàn)表明市場經(jīng)濟(jì)存在著固有的局限性。1776年亞當(dāng)·斯密的《國富論》揭示出財(cái)富的源泉與密碼是“分工”，人們開始從事大規(guī)模的“勞動(dòng)分工”以謀求財(cái)富。以深度分工為標(biāo)志的社會大生產(chǎn)也將生產(chǎn)與消費(fèi)徹底分開，生產(chǎn)者講究“效率”，消費(fèi)者追求“效用”，從而導(dǎo)致了“產(chǎn)需對立”，也因此造成了市場經(jīng)濟(jì)的局限性。

叔本華說：“滿足是暫時(shí)的，滿足之后更多的是空虛、不安和焦慮。”對消費(fèi)者來說，當(dāng)一種需求得到滿足之后，這種需求的“重要性程度”隨之降低，且要想到達(dá)“過去同樣程度的滿足”則變得更加困難，這就是所謂的“效用遞減規(guī)律”。為此，薩伊及后來的熊彼得和德魯克提出“創(chuàng)新和企業(yè)家精神”概念，都表明任何企業(yè)要想保持“盈利性增長的勢頭”，必須立足于“創(chuàng)新”，即企業(yè)只有扎根市場、不斷創(chuàng)新，走進(jìn)客戶需求鏈，為客戶提供系統(tǒng)解決方案，幫助客戶實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，包括幫助客戶企業(yè)持續(xù)成長、幫助消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)夢想，持續(xù)地滿足市場及客戶動(dòng)態(tài)化、個(gè)性化的需求，才能走上高質(zhì)量發(fā)展道路，長久地立于不敗之地。

創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)滿足客戶需求的必須

舒馬赫說：“除了精神領(lǐng)域，人們不可能得到滿足。”面對“消費(fèi)者”的效用遞減規(guī)律，“生產(chǎn)者”只能不斷創(chuàng)新，只有創(chuàng)新才能突破約束，創(chuàng)造性地滿足需求。以福特汽車生產(chǎn)流水線（大量生產(chǎn)方式）為代表的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”曾一度獲得極大成功，后來被豐田JIT （看板生產(chǎn)方式）代表的“速度經(jīng)濟(jì)”所取代。模式創(chuàng)新、科技創(chuàng)新，一直作為推動(dòng)社會經(jīng)濟(jì)向前飛速發(fā)展的核心動(dòng)力，中國保險(xiǎn)業(yè)的發(fā)展歷程也充分證明了這一觀點(diǎn)。從國有壟斷到多種所有制形式并存；從傳統(tǒng)銷售模式到引入代理人模式；從單一銷售渠道到建立多元渠道體系；從簡單的保險(xiǎn)產(chǎn)品到豐富的保險(xiǎn)服務(wù)；從純粹的保險(xiǎn)經(jīng)營到生態(tài)化的商業(yè)模式，無不體現(xiàn)了創(chuàng)新發(fā)展的巨大作用。當(dāng)前新興科技的快速發(fā)展和廣泛應(yīng)用，正在對保險(xiǎn)業(yè)的經(jīng)營模式產(chǎn)生更深層次影響，大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能、區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)等新科技正在從各個(gè)環(huán)節(jié)重塑保險(xiǎn)行業(yè)價(jià)值鏈。金融科技（Fintech）為金融產(chǎn)品、金融服務(wù)的創(chuàng)新帶來了無限可能，原來“千人一面”的金融產(chǎn)品、金融服務(wù)也可以做到“千人千面”的私人定制，通過創(chuàng)新持續(xù)地滿足客戶不斷提升的現(xiàn)實(shí)需求和潛在需求?？梢?，隨著技術(shù)升級、需求多樣化的疊加刺激，創(chuàng)新已成為企業(yè)持續(xù)滿足客戶需求的必須。

從0-1是創(chuàng)新，從1-N也是創(chuàng)新

正如《創(chuàng)新者窘境》描述的一樣：不創(chuàng)新是等死，創(chuàng)新是找死。到底要不要?jiǎng)?chuàng)新？如何創(chuàng)新呢？一時(shí)讓人們無所適從。由于“平均利潤率下降”的規(guī)律和“效用遞減”的規(guī)律，企業(yè)只有打造出組織化的創(chuàng)新能力才能持續(xù)滿足客戶的需求，才能保持自身的生機(jī)和活力，才能在持續(xù)的競爭和轉(zhuǎn)型中生存與發(fā)展。企業(yè)的世界唯一不變的就是變，既然如此，就不存在 “等死與找死”的糾結(jié)，只剩下華山一條路——如何創(chuàng)新？

從無到有，開創(chuàng)出新技術(shù)、新材料、新工藝、新模式、新市場是創(chuàng)新，是從0-1的顛覆式創(chuàng)新；學(xué)習(xí)引進(jìn)、跟蹤模仿、改良提高等跟隨創(chuàng)新、二次創(chuàng)新、創(chuàng)新應(yīng)用和創(chuàng)新推廣也是創(chuàng)新，是人人、事事、時(shí)時(shí)可進(jìn)行的創(chuàng)新，是從1-N的持續(xù)改良性創(chuàng)新，也是下一輪顛覆式創(chuàng)新的基礎(chǔ)和積累，是艱苦的量變過程。

1928年7月亞歷山大·弗萊明（Alexander Fleming，1881—1955）照例去休假，9月份回到實(shí)驗(yàn)室時(shí)發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)皿里長了霉，并且仔細(xì)觀察發(fā)現(xiàn)葡萄菌似乎被霉菌殺死了。人們常常把青霉素的發(fā)明歸結(jié)于弗萊明的這次偶然發(fā)現(xiàn)。1929年弗萊明發(fā)表了論文，并將這種分泌物稱為青霉素（penicillin）。請記住，這只是盤尼西林故事的序幕，僅是從0到1，邁出青霉素藥品化的第一步。隨后十年弗萊明的研究并沒取得進(jìn)展，培養(yǎng)液中的青霉素含量太低，每升僅2個(gè)單位。1938年來自牛津大學(xué)的病理學(xué)家、德克利夫醫(yī)院研究室主任霍華德·弗洛里接過了接力棒，集合了生物化學(xué)家錢恩、愛德華·亞伯拉罕等科學(xué)家，首先從青霉菌中分離和濃縮出了有效成分——青霉素。

弗洛里不僅精通藥理，且擁有非凡的組織能力，手下有一批能干的科學(xué)家，他動(dòng)員牛津大學(xué)女生把牛津大學(xué)變成了霉菌工廠，進(jìn)而在1940年向前又邁進(jìn)一步，完成小白鼠實(shí)驗(yàn)。即使這樣也只是實(shí)驗(yàn)室里的實(shí)驗(yàn)，距離青霉素藥品化還遠(yuǎn)。弗洛里主動(dòng)走出實(shí)驗(yàn)室，說服默克、輝瑞、施貴定和禮來4家藥企共同研制青霉素。1941年底太平洋戰(zhàn)爭促進(jìn)了青霉素的研發(fā)，在政府巨大支持下，美國十幾家藥廠上千名工程師通力合作，克服一個(gè)又一個(gè)難題，加上工程師和工人夜以繼日地努力，到諾曼底登陸時(shí)，盟軍傷員都能用上青霉素了。1943年愛德華·亞伯拉罕發(fā)現(xiàn)了青霉素中的有效成分是青霉烷，1945年牛津大學(xué)女科學(xué)家霍奇金通過X射線弄清了青霉烷的分子結(jié)構(gòu)，這個(gè)發(fā)現(xiàn)也讓麻省理工的希恩于1957成功合成了青霉素……這便是我們今天普遍使用的青霉素，青霉素項(xiàng)目是美國在二戰(zhàn)中僅次于曼哈頓計(jì)劃的重要項(xiàng)目。

從0-1重要，從1-N更重要。視窗操作系統(tǒng)不是蘋果發(fā)明的，也不是微軟發(fā)明的，是蘋果率先應(yīng)用推廣的，更是微軟持續(xù)升級迭代而成就了今天的霸主地位。創(chuàng)新應(yīng)以客戶為中心，以員工為主體，以應(yīng)用為目的。包括對現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行改進(jìn)以更好滿足客戶需要，提供客戶需要的全新的產(chǎn)品或服務(wù)，以新產(chǎn)品、新服務(wù)或服務(wù)的新組合開辟全新的市場，創(chuàng)建為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)的新的商業(yè)模式等。以靈活、機(jī)動(dòng)的一線響應(yīng)市場，以敏捷、彈性的中臺支持需求，以厚積薄發(fā)、開放與合作的后臺扎實(shí)基礎(chǔ)強(qiáng)本固元……無論何種創(chuàng)新都不能忘記以客戶為中心是創(chuàng)新的初心與歸宿。特別是金融產(chǎn)品、金融服務(wù)的創(chuàng)新必須圍繞客戶需求，打造以客戶為中心的價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)，因需而創(chuàng)新、因變而創(chuàng)新。若企業(yè)以自我為中心，以技術(shù)為導(dǎo)向，自以為是地開發(fā)出領(lǐng)先于客戶需求的新產(chǎn)品、新服務(wù)，那些遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出客戶需求的部分將變得毫無意義。

創(chuàng)新文化是企業(yè)創(chuàng)新的源頭活水

企業(yè)發(fā)展的自然法則是行業(yè)利潤平均化、邊際利潤遞減、組織僵化、群體懈怠、創(chuàng)造力弱化直至死亡的趨勢。如果企業(yè)不能推陳出新、與時(shí)俱進(jìn)，則終將喪失創(chuàng)造新價(jià)值的能力，從而被商業(yè)社會的進(jìn)步發(fā)展所淘汰。要使組織保持動(dòng)態(tài)有序、活力滿滿，需要重構(gòu)企業(yè)管理的假設(shè)和邏輯，再造企業(yè)的價(jià)值鏈，重塑創(chuàng)新文化，營造創(chuàng)新氛圍，培育公司創(chuàng)新的土壤，讓人人成為創(chuàng)新之源，處處成為創(chuàng)新之地，時(shí)時(shí)成為創(chuàng)新之機(jī)，完善創(chuàng)新制度流程，加強(qiáng)創(chuàng)新應(yīng)用推廣，讓創(chuàng)新成為發(fā)展之源。努力營造時(shí)不我待、舍我其誰的創(chuàng)新變革氛圍，建立創(chuàng)新變革機(jī)制，搭建創(chuàng)新變革舞臺，以創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)人才成長，以變革迎接市場挑戰(zhàn)，從以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心轉(zhuǎn)型，從權(quán)力導(dǎo)向型向責(zé)任導(dǎo)向型轉(zhuǎn)型，形成C2B 客戶需求驅(qū)動(dòng)型組織，讓聽得見炮聲的人呼喚炮火，讓一線員工有能力、有熱情、有權(quán)利及時(shí)響應(yīng)需求、滿足需求。讓創(chuàng)新文化成為推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的原動(dòng)力，成為不斷強(qiáng)化企業(yè)核心能力、提高競爭力的活力之源。產(chǎn)需矛盾是永恒的，任何理論和經(jīng)營方式在處理“產(chǎn)需對立”方面都不可能持續(xù)有效，但基于科技與合作的創(chuàng)新能讓企業(yè)與消費(fèi)者的連接更加緊密。真正的創(chuàng)新在于創(chuàng)立一個(gè)不同的企業(yè)，更有效地處理產(chǎn)需關(guān)系；真正的創(chuàng)新在于創(chuàng)立一種全新的經(jīng)營方式，去克服進(jìn)一步的需求障礙。正如習(xí)近平總書記所講：惟改革者進(jìn)，惟創(chuàng)新者強(qiáng)，惟改革創(chuàng)新者勝。在任何時(shí)代，企業(yè)不創(chuàng)新都會被歷史拋棄。人們無法準(zhǔn)確預(yù)測未來，但可以創(chuàng)造未來.

文/朱仁健 馬牧（作者來自陽光保險(xiǎn)集團(tuán)企業(yè)文化部）

編輯/陸佳

本文刊載于《中外企業(yè)文化》2023年6期