亞馬遜從1997年上市到現(xiàn)在市值已超萬億美元，20多年增長(zhǎng)2000多倍。創(chuàng)立之初的亞馬遜只是一家銷售紙質(zhì)圖書網(wǎng)站，今天已成為當(dāng)之無愧的全品類網(wǎng)上商城；除電子商務(wù)，亞馬遜同時(shí)還是一家科技公司，在多個(gè)領(lǐng)域都卓有建樹。作為一家偉大的公司，亞馬遜擴(kuò)張與成長(zhǎng)的打法對(duì)企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者、管理者非常有借鑒意義。

經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

企業(yè)家分為兩類：一是逐漸能對(duì)自己經(jīng)營(yíng)行為有哲學(xué)層面認(rèn)識(shí)和反思的企業(yè)家；另一是一直沒有成為這種升華的企業(yè)家。這種升華的企業(yè)家到了一定境界都是“哲學(xué)家”，無疑貝索斯是前者。2005 年致股東信是典型代表，從這封信中可較完整地看到貝索斯經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的系統(tǒng)深化。在信中貝索斯辯證討論了一個(gè)重要問題：如何看待數(shù)據(jù)分析。一方面，他大講亞馬遜如何基于數(shù)據(jù)分析進(jìn)行決策；另一方面講要對(duì)數(shù)據(jù)分析進(jìn)行超越，要善于用大方向感和判斷力取代簡(jiǎn)單數(shù)據(jù)分析。數(shù)據(jù)分析是重要的，但數(shù)據(jù)并不能替代經(jīng)營(yíng)理念。貝索斯寫道：亞馬遜很多重要決策都是基于數(shù)據(jù)分析做出的，答案是對(duì)是錯(cuò)、是更好還是更差可讓我們一目了然。如是否設(shè)立一個(gè)履行中心就是依靠數(shù)據(jù)分析做決策的例子。我們用配送網(wǎng)絡(luò)中的歷史數(shù)據(jù)去估計(jì)季節(jié)波動(dòng)的峰谷，然后用模型去探索如何發(fā)展新的配送能力。我們研究預(yù)期中的產(chǎn)品組合，包括產(chǎn)品的尺寸和重量，來決定我們到底需要多大的運(yùn)輸空間，判斷我們是不是需用新設(shè)備去把小點(diǎn)的、“可歸類的”物品集中運(yùn)輸變成“大件”；還是大件單獨(dú)運(yùn)輸。我們根據(jù)與客戶之間的距離、運(yùn)輸樞紐及現(xiàn)有設(shè)施情況分析如何進(jìn)行物品調(diào)度，以達(dá)到縮短運(yùn)送時(shí)間、減少運(yùn)輸成本的目的。使用數(shù)據(jù)分析，無疑會(huì)改善客戶體驗(yàn)和我們的成本結(jié)構(gòu)。同樣，絕大多數(shù)存貨采購(gòu)決策也是通過數(shù)字化建模和分析之后做出的。一方面我們希望產(chǎn)品庫(kù)存充足，能立即提供給客戶；但另一方面我們也希望把庫(kù)存總量壓到最低，從而保持相關(guān)持有成本最低，進(jìn)而給客戶提供低廉的價(jià)格，要同時(shí)達(dá)到這兩個(gè)目標(biāo)一定存在著一個(gè)恰當(dāng)?shù)膸?kù)存量。我們用歷史上的購(gòu)買數(shù)據(jù)去預(yù)測(cè)客戶對(duì)某個(gè)產(chǎn)品需求，并預(yù)測(cè)需求可能變化程度，同時(shí)用供應(yīng)商過去的數(shù)據(jù)來判斷補(bǔ)貨時(shí)間。這樣我們就可根據(jù)入庫(kù)和出庫(kù)運(yùn)輸成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本和期望中的客戶位置，決定把產(chǎn)品儲(chǔ)存在履行中心網(wǎng)絡(luò)中的合適位置。

為做出上述決策，我們必須要做出某些假設(shè)和判斷。但在這類決策中，判斷和看法只能發(fā)揮一些較初級(jí)作用，大量繁重工作要用數(shù)學(xué)工具完成。不過貝索斯在充分強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)分析價(jià)值之后話鋒一轉(zhuǎn)，講起數(shù)據(jù)分析的局限性：并非所有重要決策都能用這種令人羨慕、以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的方式完成。有時(shí)因沒有歷史數(shù)據(jù)，有時(shí)因數(shù)據(jù)很少，我們無法由數(shù)據(jù)分析來引領(lǐng)決策。還有很多時(shí)候，盡管可進(jìn)行前瞻性試驗(yàn)，但在數(shù)據(jù)分析和應(yīng)用數(shù)學(xué)工具后，影響決策的主要因素還是判斷。

這段話的背景資料是明茨伯格等學(xué)者的一篇論文，這篇論文作為這封致股東信的注腳一直放在亞馬遜網(wǎng)站上。明茨伯格等學(xué)者的基本觀念是：一些運(yùn)營(yíng)決策更容易獲得有效數(shù)據(jù)，做定量分析，然后依據(jù)分析結(jié)果進(jìn)行決策；但有些決策是戰(zhàn)略性的、非結(jié)構(gòu)化的，一方面影響因素眾多，另一方面關(guān)鍵性數(shù)據(jù)并不充分。在這種情況下，硬要使用數(shù)學(xué)工具來做分析并依照分析的結(jié)果去做決策，就有可能南轅北轍。用明茨伯格的話說就是“任由管理科學(xué)家過分地注意運(yùn)營(yíng)決策，可能會(huì)極快地讓組織走上一條不恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)路徑”。為說明這個(gè)觀點(diǎn)，貝索斯現(xiàn)身說法：正如股東們所知，我們做出了決定，每年都會(huì)為客戶持續(xù)降價(jià)，而且降價(jià)幅度顯著。之所以這樣，是因我們的效率和規(guī)模使其具備可能性。但這個(gè)決策不是基于數(shù)學(xué)方式做出的，當(dāng)我們決定降價(jià)時(shí)，我們正在違背數(shù)據(jù)分析結(jié)論。按模型分析，聰明的做法應(yīng)是提價(jià)。我們有大量與價(jià)格彈性相關(guān)的數(shù)據(jù)，這意味著我們可相當(dāng)精準(zhǔn)地預(yù)測(cè)到當(dāng)價(jià)格降低一定程度，產(chǎn)品銷量會(huì)增加到什么程度。幾乎沒有例外，短期增加的銷量永遠(yuǎn)不足以補(bǔ)償下調(diào)價(jià)格的損失。我們關(guān)于價(jià)格彈性的定量化理解是短期性的，我們可由此預(yù)計(jì)降價(jià)會(huì)在當(dāng)周和當(dāng)季產(chǎn)生什么影響，而不能從數(shù)量上估算出持續(xù)降價(jià)在未來五年、十年或更長(zhǎng)時(shí)間里對(duì)我們的業(yè)務(wù)產(chǎn)生什么影響。在這種情況下我們的“判斷”是：降價(jià)反映了我們對(duì)改善回報(bào)率的堅(jiān)定追求，反映了客戶所帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；降價(jià)會(huì)建立一種良性循環(huán)，會(huì)在長(zhǎng)期帶來數(shù)額巨大的自由現(xiàn)金流，因此讓亞馬遜更具有價(jià)值。

在2018 年致股東信開篇，貝索斯列舉第三方賣家的銷售業(yè)績(jī)：第三方賣家（主要是中小型企業(yè)）在亞馬遜網(wǎng)站上的銷量占比已從3％增長(zhǎng)到58％，第三方賣家狠狠地打敗了我們自己。我們的業(yè)務(wù)也急劇增長(zhǎng)，在這段時(shí)間里我們業(yè)務(wù)復(fù)合年增長(zhǎng)率25％。但同時(shí)第三方銷售額已從1 億美元增長(zhǎng)到1600 億美元，復(fù)合年增長(zhǎng)率52％。再看其他人情況，eBay在同時(shí)期商品銷售總額年復(fù)合增長(zhǎng)率20％，規(guī)模從28 億美元增長(zhǎng)到950 億美元。結(jié)果顯而易見：第三方業(yè)務(wù)成功了，成功自然帶來亞馬遜生態(tài)的成功。在2005 年致股東信最后一部分貝索斯總結(jié)道：以數(shù)學(xué)為基礎(chǔ)的決策容易獲得大家贊同，而以判斷為基礎(chǔ)的決策往往會(huì)引起辯論，因它通常有爭(zhēng)議性，至少要到付諸實(shí)踐并被證實(shí)之后爭(zhēng)議才會(huì)平息。正因大家都不愿承擔(dān)爭(zhēng)議所對(duì)應(yīng)的責(zé)任，所以一個(gè)組織很容易把自己局限在只做第一類決策情境中。在我們看來，這樣做固然沒有爭(zhēng)議，但大大限制了創(chuàng)新，限制了長(zhǎng)期價(jià)值的創(chuàng)造。

第二本質(zhì)

在亞馬遜發(fā)展過程中，一方面持續(xù)盯住客戶需求和客戶體驗(yàn)；另一方面要著力于通過發(fā)明和創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。貝索斯曾說，發(fā)明與創(chuàng)新是亞馬遜的第二本質(zhì)。亞馬遜要憑借這個(gè)第二本質(zhì)，通過激進(jìn)和漸進(jìn)的創(chuàng)新為客戶創(chuàng)造價(jià)值。在現(xiàn)有技術(shù)不足以提供支持的情況下，亞馬遜要站在技術(shù)潮頭尋找解決方案。在2010年致股東的信中，貝索斯回顧了亞馬遜技術(shù)創(chuàng)新之路：狀態(tài)管理對(duì)任何需要增長(zhǎng)到規(guī)模非常大的系統(tǒng)來說都是核心。在許多年前，亞馬遜就進(jìn)入了這樣的境地。我們要求無法通過任何商業(yè)解決方案來滿足：我們的關(guān)鍵數(shù)據(jù)存儲(chǔ)了無數(shù)PB量級(jí)數(shù)據(jù)，每秒需要處理幾百萬個(gè)請(qǐng)求。為滿足正常的需求和特殊的要求，我們開發(fā)了幾種不同的、根據(jù)目的建構(gòu)的持久性解決方案，其中包括我們自己擁有的鍵值存儲(chǔ)和單表存儲(chǔ)。為達(dá)到這個(gè)目的，我們極大地依賴分布式系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫(kù)研究社區(qū)中的核心原則，以此為基點(diǎn)進(jìn)行創(chuàng)新。我們首創(chuàng)的存儲(chǔ)系統(tǒng)在保持對(duì)性能、可用性和成本嚴(yán)格控制的基礎(chǔ)上，顯示出極高可擴(kuò)展性。為實(shí)現(xiàn)超大規(guī)模性能，這些系統(tǒng)在數(shù)據(jù)更新管理上采用了新方式：數(shù)據(jù)分發(fā)大量副本，通過放寬更新過程中的同步要求，這些系統(tǒng)可在最苛刻性能要求和可用性條件下運(yùn)行。這些措施都基于結(jié)果一致概念。現(xiàn)在，由亞馬遜工程師創(chuàng)造出來的數(shù)據(jù)管理方面領(lǐng)先技術(shù)已成了AWS（亞馬遜云平臺(tái)服務(wù)）進(jìn)行云存儲(chǔ)和數(shù)據(jù)管理服務(wù)之基礎(chǔ)架構(gòu)的起點(diǎn)。如我們S3、 EBS及SimpleDB服務(wù)（以上均為亞馬遜云服務(wù)）都來自這一基本架構(gòu)，來自亞馬遜獨(dú)一無二的技術(shù)。亞馬遜其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域也面臨類似復(fù)雜數(shù)據(jù)處理和決策問題，如產(chǎn)品數(shù)據(jù)提取與分類、需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存配置及欺詐偵測(cè)。

基于規(guī)則而建立的系統(tǒng)可做這些事，但維護(hù)起來很困難。且隨時(shí)間推移系統(tǒng)也會(huì)變得細(xì)碎、功能脆弱。在許多情況下，先進(jìn)的機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)可提供更準(zhǔn)確的分類，且可通過自我修復(fù)來適應(yīng)變化。如我們搜索引擎采用數(shù)據(jù)挖掘和機(jī)器學(xué)習(xí)算法可在后臺(tái)運(yùn)行，建立各種專題模型。我們應(yīng)用信息提取的算法來識(shí)別屬性，并從非結(jié)構(gòu)化描述中提取實(shí)體，這樣就可讓用戶縮小搜索范圍，快速找到所需要產(chǎn)品。我們研究了搜索關(guān)聯(lián)性中的很多因素，以便預(yù)測(cè)出用戶興趣的概率，并能進(jìn)行結(jié)果優(yōu)化排序。產(chǎn)品多樣性也要求我們采用諸如決策樹訓(xùn)練隨機(jī)森林這樣的現(xiàn)代回歸技術(shù)，以便在排序時(shí)可對(duì)數(shù)以千計(jì)的產(chǎn)品屬性進(jìn)行靈活處理。所有這些屏幕背后的東西其最終結(jié)果還是軟件嗎？已經(jīng)不是了。這一切都是為了用戶可快速、準(zhǔn)確地搜索到他們想要的東西。我們沒有把技術(shù)工作單獨(dú)作為一個(gè)系列，交給某種形式的研發(fā)部門。如果那樣做，我們?cè)诩夹g(shù)中投入的所有努力可能就不會(huì)發(fā)揮那么大的作用。技術(shù)工作分散在我們所有的團(tuán)隊(duì)中，分散在我們所有的流程中，滲透在我們每一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的決策與創(chuàng)新方式中。它與我們所做的每一件事都緊密結(jié)合。

2010 年股東信是貝索斯所寫的24 封信中初看上去最專業(yè)、最晦澀的一封。但這封信核心觀念很簡(jiǎn)單，就是要積極嘗試，通過發(fā)揮自己的創(chuàng)造力去滿足客戶需要。科技公司本質(zhì)是人，是那些博士、科學(xué)家、工程師和架構(gòu)師；但比人更重要的是公司從上到下、從里到外的探索精神。很多技術(shù)體現(xiàn)在教科書中，體現(xiàn)在論文里，但亞馬遜業(yè)務(wù)運(yùn)行中的很多問題是計(jì)算機(jī)科學(xué)中沒有現(xiàn)成答案的，所以，貝索斯非常欣慰的地方就在于亞馬遜“發(fā)明了”很多新方向。作為一家互聯(lián)網(wǎng)公司、科技公司，滿足客戶訴求不僅是有一個(gè)好態(tài)度就夠了，除技術(shù)能力要過硬，公司還要善于利用已有技術(shù)成果來滿足客戶需要。當(dāng)現(xiàn)有技術(shù)并不能滿足企業(yè)需要時(shí)，公司要善于提出明確技術(shù)訴求和研究方向，讓整個(gè)組織充滿活力，鼓勵(lì)科學(xué)家和工程師在新的方向上進(jìn)行領(lǐng)先研究。

在2010年致股東信的最后貝索斯寫下一段話：在我們今天所處的時(shí)代里可獲得的帶寬、磁盤空間、處理器能力，有著超乎尋常的增長(zhǎng)，且它們會(huì)越來越便宜。我們團(tuán)隊(duì)中有不少人是這個(gè)世界里頂級(jí)技術(shù)專家，這些人可幫助公司面對(duì)技術(shù)挑戰(zhàn)，擴(kuò)展那些在今天可以去嘗試著去拓寬的邊界。股東長(zhǎng)期利益和客戶利益是完美統(tǒng)一在一起的，我對(duì)這一點(diǎn)堅(jiān)信不疑。我們要提供給客戶好的體驗(yàn)，這些體驗(yàn)每一方面都需要用技術(shù)作為基本工具來改善。發(fā)明已進(jìn)入了我們基因中，我期待在學(xué)習(xí)中繼續(xù)獲得掌握技術(shù)樂趣，我為自己是這樣一支團(tuán)隊(duì)成員而感到驕傲。

永葆創(chuàng)業(yè)精神

2016年的股東信令人印象深刻。貝索斯寫道：20年來我一直要求公司保持在創(chuàng)業(yè)第一天狀態(tài)。我工作的寫字樓被冠名為Day1，我一直在Day1寫字樓里工作。即使我從這個(gè)樓里搬走也要帶走Day1這個(gè)名字。我常思考怎樣做才能幫公司保持住創(chuàng)業(yè)第一天狀態(tài)。在“第二天”時(shí)代業(yè)務(wù)停滯，大家都做些無關(guān)緊要的事，接著要經(jīng)歷難以忍受的、痛苦的業(yè)績(jī)下降階段，最后企業(yè)被拖垮，這也就是我們必須要堅(jiān)守創(chuàng)業(yè)第一天狀態(tài)的原因。我敢肯定，企業(yè)衰敗會(huì)以一種非常緩慢的速度進(jìn)行，特別是對(duì)那些功成名就的公司，處于“第二天”狀態(tài)的日子可能會(huì)很長(zhǎng)，但無論時(shí)間拖得多長(zhǎng)，最后命運(yùn)終不可抗拒。我一直在想關(guān)于抵御“第二天”到來的好辦法，我們需要怎樣的技術(shù)，需要怎樣的技巧？一家大型組織，究竟該如何保持創(chuàng)業(yè)第一天的活力？這些問題不會(huì)有簡(jiǎn)單答案，因回答這些問題我們需要考慮很多因素，也有多種解決問題路徑，當(dāng)然也有很多“坑”。我雖不知道全部答案但有很多思考。

貝索斯從四個(gè)方面給出他的思考或是他的答案。第一，真正地癡迷于客戶；第二，拒絕形式化；第三，擁抱外部趨勢(shì)；第四，高速?zèng)Q策。首先，還是“客戶至上”。貝索斯寫道：做好一個(gè)業(yè)務(wù)有很多方式：可以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為中心，可以產(chǎn)品為中心，也可以技術(shù)為中心，還可以商業(yè)模式為中心，不一而足。但我看，把癡迷于客戶作為中心才能對(duì)創(chuàng)業(yè)第一天的活力做出最大程度的保護(hù)。為什么？以客戶為中心的方法有很多優(yōu)點(diǎn)，其中最大優(yōu)點(diǎn)是客戶總是完美、奇妙、不滿足的，即使在他們聲稱自己很高興且生意看起來不錯(cuò)時(shí)也是一樣。他們不會(huì)意識(shí)到，自己在骨子里總希望得到更好的東西，于是你想取悅客戶的愿望就會(huì)驅(qū)使你從他們的角度出發(fā)去進(jìn)行創(chuàng)造。保持創(chuàng)業(yè)第一天狀態(tài)，我們需要耐心試驗(yàn)、接受失敗、培育新的種子業(yè)務(wù)及保護(hù)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)，當(dāng)看到客戶滿意時(shí)要加倍投入。而癡迷于客戶的文化能最大程度創(chuàng)造條件讓前面所說的一切都實(shí)現(xiàn)。

拒絕管理形式化是貝索斯保持創(chuàng)業(yè)第一天狀態(tài)的第二個(gè)答案。當(dāng)公司小時(shí)，組織管理會(huì)較多依賴于領(lǐng)導(dǎo)者直覺。因公司小很多東西憑借腦力都可控制，所以基于直覺和經(jīng)驗(yàn)管理不僅在現(xiàn)實(shí)中可做到且高效。而當(dāng)公司規(guī)模大了后，業(yè)務(wù)和組織復(fù)雜程度都增加，客觀上公司要靠制度、靠預(yù)算、靠計(jì)劃指標(biāo)、靠指標(biāo)考核。貝索斯說，這些形式化的東西包括靠數(shù)字、靠指標(biāo)進(jìn)行管理，很多時(shí)候是危險(xiǎn)的，這也是“第二天”標(biāo)志。貝索斯寫道：流程是形式主義的好例子。從道理上說，好的流程可幫助員工讓他們服務(wù)好客戶。但如處理得不好，流程本身就會(huì)變成問題，在大型組織里面特別易出現(xiàn)這種情況。流程喧賓奪主成了我們想要的東西，大家不看結(jié)果而是首先想著如何確保遵守流程，在流程上不犯錯(cuò)誤。很多時(shí)候我們聽到年輕的領(lǐng)導(dǎo)者在為不好的結(jié)果辯解時(shí)說：“責(zé)任不在我們身上，我們按照流程做事。”這時(shí)對(duì)資深領(lǐng)導(dǎo)者來說恰是研究流程和改善流程的機(jī)會(huì)。流程不是我們最終想要的東西，我們有必要去想：是流程為我們服務(wù)還是我們?yōu)榱鞒谭?wù)？公司處于“第二天”狀態(tài)時(shí)，人通常為流程服務(wù)。

有人說數(shù)字不會(huì)欺騙你。仿佛是真理，但貝索斯不這樣看。他認(rèn)為：好的發(fā)明家和設(shè)計(jì)者應(yīng)深入理解客戶需求。他們會(huì)花費(fèi)大量精力去強(qiáng)化和發(fā)展自己的直覺。他們研究和了解很多具體情況，而不僅是依據(jù)調(diào)查找個(gè)平均數(shù)。我并不反對(duì)使用調(diào)查和統(tǒng)計(jì)，但作為產(chǎn)品和服務(wù)提供者，我們必須理解客戶且要有遠(yuǎn)見。調(diào)查和研究可幫助我們發(fā)現(xiàn)盲點(diǎn)，但客戶認(rèn)知發(fā)端于心，它來自直覺、好奇心、親歷、膽識(shí)及品位，這些都無法體現(xiàn)在調(diào)查統(tǒng)計(jì)中。保持創(chuàng)業(yè)第一天狀態(tài)第三個(gè)方法是積極地?fù)肀獠康淖兓?，貝索斯認(rèn)為，如不能有力且快速地順應(yīng)趨勢(shì)，公司很快就會(huì)進(jìn)入“第二天”，就是賭上了公司的未來。

貝索斯告訴股東亞馬遜將怎樣擁抱新的趨勢(shì)，也進(jìn)一步昭示亞馬遜依靠技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)明創(chuàng)造來提升客戶體驗(yàn)的長(zhǎng)期主義邏輯。貝索斯寫道：“第二天”的公司可做出高質(zhì)量決策，但它們做出高質(zhì)量決策速度很慢。所以為保持創(chuàng)立第一天那種高能和動(dòng)態(tài)的性質(zhì)，我們要以某種方式做出既有高質(zhì)量又有高速度的決策。

第一，永遠(yuǎn)不用“一刀切”決策流程。許多決策是可逆的，是“雙向門”，做這些決策就要減少流程性東西。

第二，當(dāng)掌握的信息在期望獲得的信息中比例占到70% 時(shí)就應(yīng)進(jìn)行決策。在大多數(shù)情況下，如非要等收集到90% 信息才下手可能有些慢了。另外無論通過什么辦法都要擅于快速識(shí)別壞決策和改正壞決策。

第三，“保留意見，干了再說”。這樣可節(jié)約大量時(shí)間，為什么？因在大家看法不一致時(shí)，肯定沒人知道正確答案是什么。這樣和同事提建議反倒可能很快得到一個(gè)肯定回答，這并不是因我是老板才會(huì)這樣做。如你是老板也應(yīng)這樣做，而我一定會(huì) “保留意見，干了再說”。 

第四，盡早識(shí)別真正的失調(diào)問題且立即把矛盾上交。有時(shí)團(tuán)隊(duì)間有不同目標(biāo)和不同觀點(diǎn)，深層次失調(diào)無法通過討論和開會(huì)解決。如不把矛盾上交，現(xiàn)有爭(zhēng)議解決機(jī)制就會(huì)引發(fā)消耗戰(zhàn)。結(jié)果是誰能拖誰就會(huì)得到好結(jié)果。

文/寧向東（作者系清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院教授、博導(dǎo)）

編輯/陸佳

本文刊載于《中外企業(yè)文化》2023年5期