生鮮電商經(jīng)過多輪廝殺，終于等到號稱盈利者。近日，在本來生活七周年慶典發(fā)布會上，本來生活網(wǎng)創(chuàng)始人、CEO喻華峰宣布，本來生活4-6月繼續(xù)盈利，2019財年全集團將實現(xiàn)經(jīng)營性盈利。與此同時，本來生活確定了本來生活網(wǎng)+社區(qū)生鮮店本來鮮的盈利模式。不過，不可否認的是，對于生鮮消費來說，即時性仍是第一要義，在社區(qū)生鮮門店尚不密集、配送效率尚未總體提高之際，面對社區(qū)生鮮賽道涌入的大量玩家，本來生活仍面臨著持續(xù)性的挑戰(zhàn)。

七年長跑實現(xiàn)盈利

在每日優(yōu)鮮、盒馬鮮生等新型生鮮電商強勢殺入市場時，老牌生鮮電商本來生活突然宣布盈利。喻華峰表示，目前，本來生活B2C業(yè)務(wù)去年整體實現(xiàn)盈利。2019年1月，集團整體單月盈利3500萬元。線下業(yè)務(wù)上，“本來鮮”當前擁有300家門店，其中成熟門店90%實現(xiàn)了盈利。喻華峰預(yù)計，本來生活2019財年預(yù)計盈利1億元，2020年會實現(xiàn)整個公司的凈利潤為正。

生鮮電商經(jīng)過多輪廝殺，不少早期品牌都已經(jīng)“銷聲匿跡”，存活者也大多在打磨模式，憑借資本力量續(xù)命，宣布盈利者寥寥。喻華峰表示，盈利難一直是生鮮創(chuàng)業(yè)的痛點，從2016年開始，本來生活就持續(xù)追求自身的造血能力。進一步實現(xiàn)盈利則有賴于本來生活“O2O+B2C”的商業(yè)模式。O2O指的是本來生活的線下社區(qū)店“本來鮮”業(yè)務(wù)，B2C指的是線上電商業(yè)務(wù)。

據(jù)悉，本來生活成立于2012年，目前旗下有四大事業(yè)部，除了B2C業(yè)務(wù)即本來生活網(wǎng)以及O2O業(yè)務(wù)即社區(qū)生鮮店“本來鮮”以外，還有B端的本來果坊和微特派兩部分業(yè)務(wù)。本來果坊成立于2015年4月，負責線上水果批發(fā)和線下配送業(yè)務(wù)，2018年實現(xiàn)5個月盈利，不少電商的生鮮頻道都由本來果坊承接。微特派成立于2011年4月，是一家電商物流服務(wù)商，客戶有唯品會、當當?shù)?，已連續(xù)盈利四年。

喻華峰表示，生鮮零售的復(fù)雜性在于，在消費者端需要去解決用戶對時效性和商品新鮮度的需求，在企業(yè)端要去解決流量和履約成本的問題。O2O模式能實現(xiàn)生鮮抵達消費者的及時性和便捷性，B2C模式同時能滿足消費者對食材的豐富性和特色化的要求。此外，線上與線下的結(jié)合給消費者提供了全場景的消費體驗，助力主體客群的互通與擴大，實現(xiàn)生鮮自身賦能流量。

抵御新物種沖擊

本來生活正利用“小而美”的社區(qū)生鮮店快速鋪路，據(jù)悉，截至目前，本來鮮已進入成都、武漢、長沙、鄭州、天津、上海等6個城市。今年本來鮮的目標是開到700家店。喻華峰認為，通過300米“到店”、30分鐘“到家”的本來鮮O2O模式，可以更好地平衡時效、流量和履約成本的問題。

貼近社區(qū)、聚焦生鮮的小型門店越來越受推崇，永輝、沃爾瑪?shù)却筚u場都已先后發(fā)力小店型，它們憑借較深厚的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)和門店運營經(jīng)驗，已經(jīng)先搶跑社區(qū)生鮮賽道。新零售巨頭盒馬鮮生今年開始也一口氣推出多個小業(yè)態(tài)。自上而下的生鮮電商在開店上面臨著更大挑戰(zhàn)。

就在近日，盒馬總裁侯毅還發(fā)文表示盒馬Mini開業(yè)3個月坪效超過盒馬大店，并且物流配送成本更低，線上訂單超過50%，投資成本只是大店的1/10等。侯毅稱，盒馬Mini很快就會盈利，加速圈地后可以完全取代前置倉。

不過總體而言，社區(qū)生鮮市場目前尚未形成頭部企業(yè)，市場各路玩家都還存在機會。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2018中國社區(qū)生鮮報告》顯示，社區(qū)生鮮還處在“初級階段”。37%的社區(qū)生鮮品牌門店數(shù)是個位數(shù)，51%的社區(qū)生鮮品類門店數(shù)在10-100家之間，而門店數(shù)在100-300家之間的社區(qū)生鮮品牌占比僅為7%，門店數(shù)超過300家的企業(yè)只有5%。

發(fā)力社區(qū)生鮮店

值得注意的是，與每日優(yōu)鮮帶火的前置倉模式不同，本來生活布局生鮮的思路以電商結(jié)合社區(qū)生鮮實體店為主。喻華峰認為，前置倉到家可以保證時效，但本質(zhì)上沒有解決流量問題，平臺仍然要去買流量，“前置倉只是還沒有人把店開起來的情況下，產(chǎn)生的一個過渡業(yè)態(tài)” 。因此，盡管前置倉成本低，可以迅速擴張，但本來生活還是選擇發(fā)展社區(qū)生鮮店。

不過，由于生鮮商品本身具有高損耗的特點，這需要門店具有很強的商品管控能力，對于起家于線上的本來生活來講，在門店租金、人員管理、店鋪運營等方面仍舊面臨著諸多挑戰(zhàn)。此前市場上也并未有成功案例。同是生鮮電商玩家的易果生鮮和天天果園此前在初試線下時，都選擇了模式相對較輕的與實體超市合作的模式，而放棄獨立開店。2015年，本來生活也曾與便利店合作打造社區(qū)新業(yè)態(tài)“本來便利”，但在上線10個月后便宣布停止服務(wù)，更名極速達并入本來生活網(wǎng)。

在新零售專家張陳勇看來，生鮮電商的B2C模式主要采用中心倉庫發(fā)貨，商品從產(chǎn)地到倉庫再到消費者手里，中間環(huán)節(jié)比較多，冷鏈商品還要單獨拆分，成本較高。消費者收貨也不方便，在時效上沒有優(yōu)勢。于是現(xiàn)在產(chǎn)生了新的方式去解決生鮮消費需求，包括盒馬鮮生為代表的新業(yè)態(tài)超市模式，以及每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等前置倉模式，美團、餓了么等平臺模式，多點、永輝等與傳統(tǒng)超市結(jié)合的模式等。目前來看，線下渠道對于生鮮消費來說仍有很大競爭力。實體門店與前置倉模式對比，業(yè)態(tài)體驗、商品豐富度更好，引流成本也更低，不過運營成本和難度也很高。

北京商報記者 徐天悅/文 賈叢叢/制表