阿里與京東先后按下盒馬鮮生（以下簡(jiǎn)稱“盒馬”）和7FRESH開(kāi)店加速鍵的同時(shí)，也宣告了它們開(kāi)始與傳統(tǒng)商超的近身肉搏。國(guó)慶黃金周期間，剛剛聯(lián)手地產(chǎn)商的7FRESH第三家門(mén)店落地，盒馬則在京連開(kāi)4家門(mén)店。實(shí)際上，雙方在開(kāi)店勢(shì)頭上形成對(duì)壘早已不是行業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。反而令人擔(dān)憂的是，復(fù)制門(mén)店并非代表商業(yè)模式已然跑通。消費(fèi)者對(duì)爆款生鮮以及即時(shí)配送的熱度趨冷后，無(wú)論是盒馬還是7FRESH均開(kāi)始與實(shí)體商場(chǎng)短兵相接，電商生鮮如何發(fā)揮平臺(tái)資源優(yōu)勢(shì)且彌補(bǔ)在開(kāi)店、經(jīng)營(yíng)方面的短板則需從長(zhǎng)計(jì)議。

打響門(mén)店競(jìng)備賽

國(guó)慶黃金周期間，阿里與京東兩大商業(yè)巨頭用以牽制對(duì)手的盒馬、7FRESH不約而同地集中開(kāi)店。時(shí)隔9個(gè)月，京東繼在今年初落地兩家7FRESH后，于10月1日在廊坊落地第三家門(mén)店，并計(jì)劃在通州中山大街、西城廣安門(mén)外以及海淀中關(guān)村再添3家門(mén)店。與此同時(shí)，盒馬則集中開(kāi)出麗澤店、八角店、長(zhǎng)陽(yáng)店、西二旗店4家門(mén)店，初步實(shí)現(xiàn)北京城六區(qū)的覆蓋。

在創(chuàng)造“新物種”的進(jìn)程中，阿里與京東向來(lái)亦步亦趨。當(dāng)盒馬從上海進(jìn)軍北京市場(chǎng)后，便掀起了阿里“新零售”的浪潮，京東隨后落地的首家7FRESH直接打上“對(duì)標(biāo)盒馬”的標(biāo)簽。然而當(dāng)盒馬在全國(guó)14個(gè)城市開(kāi)出64家門(mén)店時(shí)，7FRESH首店落地9個(gè)多月后仍僅有兩家。今年9月，京東直接與保利、大悅城、萬(wàn)科、越秀、綠地等16家地產(chǎn)商握手，意借助“外力”在3-5年內(nèi)開(kāi)出1000家7FRESH門(mén)店。作為該模式初創(chuàng)者的盒馬則向阿里體系內(nèi)的大潤(rùn)發(fā)輸出系統(tǒng)，大店與小店同開(kāi)、開(kāi)放加盟權(quán)落地盒馬實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制。當(dāng)盒馬在京連開(kāi)4店時(shí)，正計(jì)劃在全國(guó)16個(gè)城市開(kāi)出超過(guò)80家門(mén)店。

行業(yè)習(xí)慣將7FRESH和盒馬進(jìn)行對(duì)比時(shí)，新一輪的較量已從阿里與京東之間，轉(zhuǎn)向“新物種”與傳統(tǒng)商超的近身肉搏。7FRESH和盒馬早期小范圍試水過(guò)程中，“擠掉”原位置的商超，搶奪新開(kāi)業(yè)的商場(chǎng)購(gòu)物中心里的黃金位置，入駐轉(zhuǎn)型升級(jí)的批發(fā)市場(chǎng)。隨著7FRESH和盒馬提速開(kāi)店，有限的市場(chǎng)空間內(nèi)，“新物種”與傳統(tǒng)商超再開(kāi)店無(wú)異于彈簧般“此強(qiáng)彼弱”。 “新物種”一度帶動(dòng)行業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新，倒逼傳統(tǒng)商超迭代升級(jí)，后者加速追趕縮小著雙方間的差距。在7FRESH、盒馬與傳統(tǒng)商超爭(zhēng)奪有限的市場(chǎng)、消費(fèi)者過(guò)程中，早已拉開(kāi)了生鮮大戰(zhàn)下半場(chǎng)近身博弈的大幕。

資本驅(qū)動(dòng)成本高企

人、貨、場(chǎng)的重構(gòu)是阿里與京東進(jìn)行零售創(chuàng)新過(guò)程中發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的聚焦點(diǎn)，隨著與傳統(tǒng)商超間的競(jìng)爭(zhēng)更為直接，前者標(biāo)桿項(xiàng)目的薄弱之處則集中體現(xiàn)。盒馬、7FRESH、超級(jí)物種等有別于傳統(tǒng)商超的“新物種”，憑借高品質(zhì)生鮮、餐飲體驗(yàn)以及30分鐘配送等新體驗(yàn)產(chǎn)生了巨大的“網(wǎng)紅”效應(yīng)，為轉(zhuǎn)型期的商場(chǎng)購(gòu)物中心帶來(lái)龐大客流，成為招商的首選對(duì)象和座上賓。如今，傳統(tǒng)商超加速追趕則讓盒馬、7FRESH等早期進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)的優(yōu)勢(shì)式微。

零售專家胡春才在接受北京商報(bào)記者采訪時(shí)稱，盒馬、7FRESH的整體效率并不優(yōu)于傳統(tǒng)商超，除選址為首要難題外，還要面臨門(mén)店面積、租金、人員培訓(xùn)等多維度的挑戰(zhàn)。按照多位商超經(jīng)營(yíng)者提供的數(shù)據(jù)粗略計(jì)算，5000平方米店鋪月租金至少為90萬(wàn)元，前期的裝修成本約2000萬(wàn)元，水電、設(shè)備運(yùn)營(yíng)以及人員培訓(xùn)更是長(zhǎng)線投資。“相較于傳統(tǒng)商超，盒馬、7FRESH仍是依靠資本驅(qū)動(dòng)方能前進(jìn)。”胡春才表示。

京東集團(tuán)高級(jí)副總裁、京東7FRESH總裁王笑松直言，7FRESH從選址到商業(yè)合同談判，到簽合同、出設(shè)計(jì)圖、工程圖、施工圖，包括招納施工隊(duì)進(jìn)廠裝修等諸多方面均需要時(shí)間。因此，京東將7FRESH模式跑通后才能快速?gòu)?fù)制。

另一方面，“新物種”與傳統(tǒng)商超間的客群正趨于重合。傳統(tǒng)商場(chǎng)主要在現(xiàn)場(chǎng)獲取客群并抓取消費(fèi)者的注意力，盒馬、7FRESH、超級(jí)物種等“新物種”憑借線上與線下多渠道接觸更多的用戶群。而隨著傳統(tǒng)商超接入餓了么、京東到家、美團(tuán)外賣(mài)等平臺(tái)，門(mén)店覆蓋的客群范圍已然擴(kuò)大，后者提供的即時(shí)配送更是填補(bǔ)了傳統(tǒng)商超難以送貨上門(mén)、配送時(shí)效遲緩等短板。

與此同時(shí)，商品性價(jià)比讓消費(fèi)者在“新物種”與傳統(tǒng)商超間搖擺不定。胡春才表示，多數(shù)消費(fèi)者仍注重商品的性價(jià)比，僅有少數(shù)消費(fèi)者愿意為節(jié)省時(shí)間支付更高的購(gòu)買(mǎi)成本。當(dāng)消費(fèi)者對(duì)盒馬、7FRESH零售的高價(jià)格凈菜和水果嘗鮮熱度趨冷時(shí)，高價(jià)格也會(huì)讓消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)力下降。“盡管盒馬、7FRESH、超級(jí)物種等剛?cè)刖謺r(shí)備受矚目，但目前來(lái)看對(duì)傳統(tǒng)商超的殺傷力有限，即使區(qū)域性商超面對(duì)前者沖擊依舊存在生存空間。”

胡春才進(jìn)一步解釋稱，盒馬、7FRESH等吸引了更多愿意支付高價(jià)格的頭部客群，缺乏中低端客群的支撐。當(dāng)前者加速開(kāi)店且實(shí)現(xiàn)整體盈利時(shí)，就需要向中低端客群滲透，也就意味著要降低毛利。與此同時(shí)，盒馬、7FRESH還需為提升用戶黏性、提升滲透率搭建相應(yīng)的供應(yīng)鏈體系，投入成本則隨之增加。

在胡春才看來(lái)，“新物種”對(duì)傳統(tǒng)商超的沖擊已趨于緩和，雙方更談不上勢(shì)均力敵。當(dāng)盒馬、7FRESH步入當(dāng)前復(fù)制門(mén)店的階段時(shí)，早期構(gòu)建起來(lái)的商品、配送競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐漸被消磨，與實(shí)體商超的較量呈現(xiàn)出膠著局面。

整體效率待提升

“新物種”與傳統(tǒng)商超長(zhǎng)遠(yuǎn)的角逐點(diǎn)仍舊落在效率回報(bào)方面。日前舉辦的阿里巴巴投資者大會(huì)上，阿里巴巴集團(tuán)副總裁、盒馬CEO侯毅首次對(duì)外披露盒馬經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，開(kāi)店1.5年以上的門(mén)店單店坪效超過(guò)5萬(wàn)元，單店日均銷售額超過(guò)80萬(wàn)元。

“新物種”的試水效果在當(dāng)前階段仍難以服眾。胡春才稱，眾多新物種的樣本中，僅有少數(shù)門(mén)店的坪效和人效達(dá)到了理想效果，但全部門(mén)店產(chǎn)生的整體效果并不盡如人意。一位不愿具名的商超經(jīng)營(yíng)者表示，盒馬鮮生、7FRESH等仍依靠資本產(chǎn)生的推動(dòng)力向前，作為樣本宣傳的單店投資往往是實(shí)體商超的2-3倍，當(dāng)前的持續(xù)投入遠(yuǎn)高于產(chǎn)出，“投入產(chǎn)出比遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)商超，‘新物種’的效率并非最優(yōu)，也就無(wú)法撼動(dòng)商超行業(yè)的整體格局。”

實(shí)際上，投入產(chǎn)出比優(yōu)于傳統(tǒng)商超是盒馬鮮生、7FRESH等真正成為傳統(tǒng)商超標(biāo)榜對(duì)象的拐點(diǎn)，當(dāng)前，前者離拐點(diǎn)的距離還“無(wú)法衡量”。當(dāng)這些新樣本不再依靠資本，取保單店效益的同時(shí)還能兼顧整體的平均效果，達(dá)到拐點(diǎn)才能在與實(shí)體商場(chǎng)近身博弈時(shí)實(shí)現(xiàn)突破。

在中國(guó)社科院財(cái)經(jīng)戰(zhàn)略研究院互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)研究室主任李勇堅(jiān)看來(lái)，當(dāng)傳統(tǒng)商超縮短差距時(shí)，相應(yīng)的成本投入實(shí)際上更低。舉例來(lái)講，在固定資本、人員培訓(xùn)、資本投入等方面，傳統(tǒng)商超更具優(yōu)勢(shì)，前期的商業(yè)積累已經(jīng)為當(dāng)前的調(diào)整升級(jí)奠定了一定的基礎(chǔ)，而電商布局實(shí)體商超時(shí)還需要時(shí)間摸索。

盡管“新物種”與實(shí)體商超近身肉搏時(shí)阻礙重重，但不可否認(rèn)的是前者在數(shù)字化管理方面占據(jù)上風(fēng)。李勇堅(jiān)舉例稱，盒馬向大潤(rùn)發(fā)輸出體系，以及對(duì)客戶管理、賣(mài)場(chǎng)運(yùn)作、供應(yīng)鏈管理進(jìn)行的數(shù)字化改造更為充分，而傳統(tǒng)零售企業(yè)難以短時(shí)間內(nèi)補(bǔ)齊短板。

值得注意的是，在新零售所強(qiáng)調(diào)的“貨”中，“新物種”為消費(fèi)者提供橫跨多渠道的商品，滿足消費(fèi)者獵奇心理且迎合了個(gè)性化需求。實(shí)體商超的優(yōu)勢(shì)集中在為消費(fèi)者提供“所見(jiàn)即所得”的商品，商品豐富度受到限制。盒馬、7FRESH仍需要發(fā)揮現(xiàn)有的品類優(yōu)勢(shì)，在細(xì)節(jié)方面聚攏客戶群。

北京商報(bào)記者 王曉然 趙述評(píng)/文 宋媛媛/制圖